單打獨(dú)斗，演繹個(gè)人英雄式的傳奇故事，還是組建團(tuán)隊(duì)，精誠(chéng)合作共同創(chuàng)業(yè)?這是創(chuàng)業(yè)前必須經(jīng)歷的抉擇。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一種特殊的群體，是由兩個(gè)或兩個(gè)以上具有共同的創(chuàng)業(yè)理念、價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)愿景，相互信任，為了共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)合作，共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任而組建的工作團(tuán)隊(duì)。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)：70%創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，都有多名創(chuàng)始人。其中企業(yè)創(chuàng)始人在2～3人占44%，4人占17%，5人以上占9%。尤其是在高科技領(lǐng)域，團(tuán) 隊(duì)創(chuàng)業(yè)比個(gè)體創(chuàng)業(yè)多得更多。事實(shí)證明：選擇合理的創(chuàng)業(yè)模式，組建卓有成效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的重要基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效大于所有成員獨(dú)立工作績(jī)效之和。沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會(huì)失敗，但要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)而具有高成長(zhǎng)性的企業(yè)卻極其困難。

　　對(duì)大學(xué)生創(chuàng)建的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大學(xué)生組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，成員組成結(jié)構(gòu)通常有三種。第一種，大學(xué)生+大學(xué)生模式，該類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)依托于校園資 源，積極向校外擴(kuò)展。成功率與發(fā)展趨勢(shì)很大程度上取決于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員分工。Facebook就是這種模式的代表;第二種，大學(xué)生+就業(yè)人士模式，該類創(chuàng) 業(yè)團(tuán)隊(duì)既能得到一定的政策優(yōu)惠，又具有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)經(jīng)驗(yàn)，具有較大的發(fā)展?jié)摿?。例如：李開復(fù)從谷歌離職后創(chuàng)辦的創(chuàng)新工場(chǎng);第三種，就業(yè)人士+就業(yè)人士模式， 該類團(tuán)隊(duì)具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)業(yè)資源，創(chuàng)業(yè)成功率較高，新東方教育集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)即為此種構(gòu)成。

　　調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)以大學(xué)生+就業(yè)人士合作模式居多，占45%，就業(yè)人士+就業(yè)人士搭配也占30%，其中大學(xué)生+大學(xué)生的模式占的比例最小，僅為25%。訪談中創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為：60%以上的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)都是以團(tuán)隊(duì)形式開展，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的績(jī)效要比個(gè)體創(chuàng)業(yè)更好。事實(shí)上，只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、擁有 的資源及其所處的行業(yè)匹配，選擇哪種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建方式都是可行的。

　　但是，調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很難保持不變，82%創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心成員離開企業(yè)，其主要原因有：個(gè)人規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展沖突占40%，因利益分配不均而產(chǎn)生變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)占30%，因內(nèi)部人員分歧和管理結(jié)構(gòu)調(diào)整的分別占18%和12%。

　　大多數(shù)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能很好處理團(tuán)隊(duì)成員之間的分工和利益分配，導(dǎo)致核心成員的離開。離開企業(yè)的核心成員對(duì)企業(yè)的損失巨大，他們不僅帶走企業(yè)核心技術(shù)，甚至帶走優(yōu)秀的員工，成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?

　　最重要的原因首先在于缺乏核心領(lǐng)軍人物。

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建時(shí)經(jīng)常忽視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物的個(gè)人創(chuàng)業(yè)素質(zhì)與能力，多數(shù)情況下，以出資多少、年長(zhǎng)、關(guān)系遠(yuǎn)近或者最早識(shí)別到商機(jī)的發(fā)起人確定為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物，過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于依賴情感關(guān)系，這樣導(dǎo)致企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中一旦遇到重大問(wèn)題時(shí)，沒(méi)有核心人物迅速作出決策，凝聚團(tuán)隊(duì)成員共識(shí)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走 出困境。

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物需要有胸懷和魅力，能將團(tuán)隊(duì)利益放在第一位，能與真正有貢獻(xiàn)的人分享財(cái)富，信任、并給予團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)，使他們成為能完成任務(wù)的英雄。妥善處理各種權(quán)力和利益關(guān)系，了解團(tuán)隊(duì)成員的需求，識(shí)別并尊重團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，制定合理的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)則，并使所有指標(biāo)盡可能地量化。

　　俞敏洪為我們作出了很好的榜樣。1995年，新東方學(xué)校在經(jīng)歷了3年的艱苦創(chuàng)業(yè)之后，俞敏洪決定把事業(yè)做大，于是邀請(qǐng)徐小平、王強(qiáng)、包凡一、胡敏等加盟新東方，分工明確，利益分配制度合理，使新東方開始了迅速發(fā)展的第二個(gè)黃金時(shí)期。

　　其次，許多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員缺乏優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　互補(bǔ)性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員可以貢獻(xiàn)差異化的知識(shí)、技能、能力、資金以及關(guān)系等各類創(chuàng)業(yè)資源，這些資源能夠幫助新創(chuàng)企業(yè)更好地克服創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和資源的約束。企業(yè)快速成長(zhǎng)，不僅取決于CEO個(gè)人的個(gè)性、行為和背景，也取決于全體高層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性、行為和經(jīng)驗(yàn)，以及他們合作共事所發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)。

　　許多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自同一專業(yè)領(lǐng)域，或者同校，或者同班。雖然他們志同道合，相互之間更加了解、信任，但是，由于他們擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)相似、重疊程度高，對(duì)企業(yè)獲取創(chuàng)業(yè)資源如：資金、人脈等有限，不利于企業(yè)成長(zhǎng)。

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員選擇的一種平衡方法是，在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)方面主要關(guān)注互補(bǔ)性，而在個(gè)人特征和動(dòng)機(jī)方面則需要相似性。組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物需要決策成員的工作分工與所有權(quán)分配方案。工作分工是對(duì)成員之間所承擔(dān)任務(wù)以及協(xié)調(diào)方式的規(guī)劃，所有權(quán)分配則是對(duì)創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊(duì)凝聚力的基礎(chǔ)。對(duì)公平和激勵(lì)作出良好的權(quán)衡，所有權(quán)分配方案設(shè)計(jì)需要重視契約管理，遵循貢獻(xiàn)決定權(quán)利及控制權(quán)與決策權(quán)統(tǒng)一原則。馬化騰創(chuàng)立騰訊之初，就和4個(gè)伙伴約定清楚：各展所長(zhǎng)、各管一攤。雖然主要資金由馬化騰所出，為了避免日后出現(xiàn)壟斷、獨(dú)裁的局面，他自愿把所占的股份降到一半以下。如此設(shè)計(jì)，使創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能在維持張力的同時(shí)保持和諧。沒(méi)有人能夠獨(dú)斷，保證了意見不和、討論溝通的空間，到今天，5個(gè)伙伴都留在騰訊，不離不棄。

　　除此之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要搭建一個(gè)透明溝通的平臺(tái)，制定一套規(guī)范的運(yùn)作，形成一種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的獨(dú)特文化，提升有效的執(zhí)行能力。因此，獨(dú)特的小微企業(yè)管理制度是維持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的前提下發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的多樣性優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。