對(duì)初創(chuàng)公司來說，創(chuàng)始人一定會(huì)拼命做到最好，但要求團(tuán)隊(duì)中的所有人都付出十成的努力并不現(xiàn)實(shí)，這種不平衡的狀態(tài)如果不加調(diào)和，甚至能拖垮創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)整體。作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，除了要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功，還要防止“過勞”的情況發(fā)生。那么，如何確保每個(gè)人都能以最好的狀態(tài)在團(tuán)隊(duì)中工作呢?

　　通過對(duì)參加YEC的10個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)始人的采訪，整理出如下9個(gè)建議。

　　1、優(yōu)化主次

　　在團(tuán)隊(duì)中，幫助理清任務(wù)的先后次序是CEO在內(nèi)的管理層的責(zé)任，我們會(huì)向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)一種理解：我們理解他們的負(fù)擔(dān)，以及背負(fù)的壓力，然后讓每個(gè)人把要做的事情都列舉下來，共同決定這些事情完成的先后次序。

　　要一個(gè)人做好所有事情是不現(xiàn)實(shí)的，工作不僅是把列表中要做的工作做完，而且是要以一種高質(zhì)量高效率的方式來完成，把精力集中在最重要的任務(wù)、對(duì)公司影響最大的任務(wù)上面。

　　2、集體發(fā)現(xiàn)問題

　　想象一下這樣的場景：CEO對(duì)原先安排的工作日程變做了調(diào)動(dòng)，現(xiàn)在想和某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人會(huì)面，這樣被點(diǎn)名的人就被迫修改他/她的計(jì)劃，隨后又影響到了更多人的安排……

　　管理層或領(lǐng)導(dǎo)人員需要意識(shí)到，自己的行為對(duì)公司運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。他們應(yīng)該定期詢問員工工作中遇到了怎樣的問題，如果排版有問題，則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行討論，尋找解決方案;如果員工工作時(shí)間過長，則需要大家共同合理找出是在什么事情上花費(fèi)了時(shí)間。

　　這些問題上級(jí)不問，員工也不會(huì)說，因?yàn)槟菢铀麄儠?huì)覺得是自己個(gè)人的問題，不希望提出以后被看做愛抱怨的人。但如果領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)來問，并且常常詢問，就能從中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作模式，共同解決問題。

　　3、充分利用可替代資源

　　我們看來創(chuàng)造性地利用資源能更好的優(yōu)化團(tuán)隊(duì)。在公司成長的過程中，大部分創(chuàng)始人都會(huì)首先想到雇傭正式員工，這幾乎是一種條件反射。

　　全職的正式員工固然好，并且適合把他們當(dāng)做公司的核心成員。但拘泥于工資的形式可能會(huì)限制公司發(fā)展的靈活性。此外，從利潤和交稅的角度考慮，也不是個(gè)省錢的辦法。

　　可以考慮組建小型的全職員工作為核心團(tuán)隊(duì)，以此為起點(diǎn)，招募各類人員，如自由工作者、承包人、供應(yīng)商、離岸公司等滿足本公司多方面的需求。這些可替代資源能為公司提供不同方面的專業(yè)技術(shù)，避免了通過雇傭來擴(kuò)張公司的傳統(tǒng)模式。

　　4、用“利潤”和“任務(wù)”衡量機(jī)會(huì)

　　擴(kuò)展業(yè)務(wù)是好事，業(yè)務(wù)擴(kuò)展卻是充滿壓力和機(jī)會(huì)的過程，因此在這一過程中有必要讓團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)刻刻感到來自公司的支持。“利潤和任務(wù)”是我們關(guān)注的兩個(gè)方面，每當(dāng)面臨新的機(jī)會(huì)，自問“這個(gè)機(jī)會(huì)是否和我們的任務(wù)一致?”以及“是否和我們的利益相沖突?”這兩條里只要有一條不符合，就說明現(xiàn)在還不是抓住這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)機(jī)。

　　5、積極尋求解決措施

　　擴(kuò)張?zhí)鞎?huì)給團(tuán)隊(duì)帶來巨大壓力，團(tuán)隊(duì)成員被繁重的工作分散精力，很容易變得人心渙散。這樣消極的態(tài)度對(duì)解決問題無濟(jì)于事，相反它會(huì)把注意力從尋找解決方案轉(zhuǎn)化到問題本身，帶來更大的壓力。

　　作為團(tuán)隊(duì)成員，需要建立一種共同面對(duì)的態(tài)度，大家都在同一條船上，這樣能幫助團(tuán)隊(duì)面對(duì)困難理清思路。借用大名鼎鼎的杰克船長的一句話，“成問題的不是問題本身，而是對(duì)待問題的態(tài)度?！?/span>

　　消極的態(tài)度降低工作效率，影響正常判斷。把團(tuán)隊(duì)力量集中在目前能采取的措施上，才能及早脫離困境。

　　6、重視員工的個(gè)人生活

　　與公司相比，更重視員工的個(gè)人生活，這樣能激發(fā)員工的工作效率、主人公身份，產(chǎn)出更多的工作成果。實(shí)踐這一觀點(diǎn)可以有不同的做法，比如在工作時(shí)間和地點(diǎn)的選擇上給予員工100%的自由，相信員工能實(shí)踐出一條最適合自己和工作的方式。

　　如果要員工為了工作而犧牲與家庭、朋友的時(shí)間，或是不能去見醫(yī)生等等，都會(huì)給他們的個(gè)人生活增加壓力。而如果給他們足夠做選擇的自由，不僅讓他們獲得充分的選擇權(quán)和決定權(quán)，而且能更好地建立長期信任和對(duì)企業(yè)的忠誠度。

　　7、建立平等的工作環(huán)境

　　對(duì)初創(chuàng)公司來說，應(yīng)當(dāng)建立和傳統(tǒng)公司不同的體制。在傳統(tǒng)工作環(huán)境下的上下級(jí)關(guān)系是員工壓力的來源，而給所有人均等的地位，創(chuàng)造平等的工作環(huán)境，能營造充滿正能量的工作氣氛，員工自然也不會(huì)感到體制上的壓力了。

　　8、分工明確

　　減少初創(chuàng)公司壓力的一大方法是給每個(gè)員工明確的分工，比如給他們每人的工作任務(wù)建立列表，在開會(huì)時(shí)分享給所有人，這樣大家都知道彼此的工作任務(wù)。列表應(yīng)當(dāng)保存在公共文件夾中，這樣員工對(duì)責(zé)權(quán)有異議時(shí)，只要打開表格查閱即可。通過這種方法，不僅讓員工了解公司結(jié)構(gòu)，而且能讓每個(gè)人都專注于自己的責(zé)任。

　　9、優(yōu)化和外包

　　高層人員可以通過上述方式避免自己在企業(yè)中承受責(zé)任不均的后果，比如通過任務(wù)表的方法讓員工明確自己要做的任務(wù)，這樣管理層和普通員工能明確分工，共同為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。雖然項(xiàng)目表上的每個(gè)任務(wù)都很重要，但不同任務(wù)中還是有主有次，等級(jí)相對(duì)高的任務(wù)，常需要專人完成，并對(duì)完成質(zhì)量也要求更高。